Innovación social para construir organizaciones resilientes, por Pau Solanilla

Innovación social para construir organizaciones resilientes, por Pau Solanilla

7th junio 2020 Opinión FNXE 0

La crisis del COVID-19 ha supuesto un tsunami económico y social que nos interpela a construir sociedades y organizaciones mucho más resilientes. Los científicos nos alertan que podemos asistir a nuevas crisis sistémicas no solo debido a nuevas pandemias, sino igualmente ante posibles crisis climáticas, por lo que tenemos la responsabilidad de prepararnos mejor para futuras situaciones extremas.

La incierta nueva normalidad. El COVID-19 era inimaginable pero no improbable y ha mostrado la vulnerabilidad de nuestros sistemas organizativos, ya fueren públicos o privados. A pesar de creernos casi invencibles gracias a nuestra ciencia y tecnología, supone un baño de humildad que nos interpela a prepararnos mejor para futuras contingencias al tiempo que nos confronta con las contradicciones de los valores y prácticas dominantes en el mundo.  En esta crisis nadie puede salir de ella por sí solo. Únicamente trabajando juntos podemos hacer frente a este enorme reto colectivo. De repente, el valor de la colaboración y el trabajo en red se impone a la competencia y a los centros de poder estimulándonos a pensar en nuevas formas de vivir y trabajar. En el mundo post-COVID-19, la colaboración y la solidaridad podrán garantizar la seguridad y la sostenibilidad de todos para afrontar la incierta nueva normalidad.

Una nueva inteligencia colectiva, la gobernanza de la complejidad. Responder a los retos a los que nos enfrentamos con los códigos, formas e instrumentos del pasado no será ya suficiente. Para ser resilientes, necesitamos humildad, reconocer que solos no podemos, algo para lo que muchos líderes y dirigentes no están todavía preparados.  Requiere respuestas nuevas, ágiles, eficientes y solidarias entre los diferentes actores de la sociedad. Las respuestas del viejo mundo ya no sirven. Necesitamos una nueva inteligencia colectiva y una nueva gobernanza de la complejidad que ofrezcan un horizonte de seguridad individual y colectivo basadas en la sostenibilidad política, económica, social y medioambiental.

Necesitamos nuevas formas de gestión en esta era de incertidumbre.

Nuevas formas de gestión en la era de la incertidumbre. Necesitamos nuevas formas de gestión en esta era de la incertidumbre. Una nueva manera de pensar y de hacer menos basada en lo material para construir una nueva inteligencia colectiva basadas en el poder de la colaboración en red. El management de las organizaciones han quedado obsoletos y desbordados en apenas unas semanas y requerirá una nueva mirada de las estructuras y métodos de gobernanza de las empresas e instituciones tanto a nivel local y nacional, así como de la gobernanza del mundo.  Hay que repensar muchos de los procesos de funcionamiento de las organizaciones para garantizar que sigan siendo operativas incluso en tiempos de caos afrontando una reingeniería de procesos tanto hacia el interior como hacia el exterior que permita articular una respuesta resiliente para afrontar la gestión de la nueva complejidad. Una cultura de la gestión y del liderazgo en el que las estructuras basadas en la jerarquía del mando y control ya no sirven.

Liderar en tiempos de caos. La resiliencia requiere respuestas basadas en la colaboración de una multiplicidad de relaciones y actores para articular una inteligencia colectiva distribuida que permita desplegar todo el músculo económico, institucional y social de forma coherente y eficiente. Gobernar y dirigir en tiempo de caos exige una cultura del liderazgo y de la gestión que va mucho más allá de la dialéctica centralización versus descentralización. Se trata de reconfigurar los mecanismos de gobernanza, tanto públicos como privados para gestionar con éxito la incertidumbre y la contingencia como nueva normalidad en el que todos tenemos un papel que jugar. El protagonismo o poder de cada uno de los actores no es lo relevante, sino la eficiencia, la empatía, la proximidad y las respuestas que cada miembro es capaz de ofrecer para afrontar las urgencias económicas y sociales.

El potencial de la cultura de la colaboración y de la innovación. Una de las mejores cosas que hemos visto en la crisis del COVID19 ha sido la multiplicidad de acciones e iniciativas de innovación social que han surgido desde la sociedad. Desde el movimiento maker hasta aplicaciones de geolocalización para ayuda entre vecinos como “Frena la Curva”. Respuestas innovadoras que muestran que las nuevas formas de colaboración rápidas, ágiles y eficientes no siempre emanan de las instituciones o de las empresas, sino de la energía e inteligencia ciudadana. La resiliencia colectiva requiere una actitud abierta para responder con nuevas ideas y formas. Ante crisis sistémicas los manuales y las estrategias se han demostrado obsoletos.

 

Iniciativas como 'Frenalacurva.net' demuestran el potencial de la cultura de la colaboración y la innovación.

Talento, la solidaridad y la colaboración. Esos han sido los elementos que han permitido que surjan decenas de iniciativas desde la innovación social para dar una respuesta ágil y espontánea. Es un ejemplo del potencial creativo que reside en la sociedad y en muchas organizaciones. Su eficacia se ha basado principalmente, en que no estaban basadas en sistemas jerárquicos y verticales. Han emanado del talento y del compromiso colaborativo y distribuido. No había órdenes, ni estrategias, ni jefes. En cuanto se ha permitido liberar la creatividad y el talento de forma espontánea, se han multiplicado las respuesta creativas, ágiles y eficientes. La cultura de la innovación social enriquece los procesos de liderazgo colectivo. Si ha servido para afrontar la crisis, también puede servir para reconstruir y contribuir a la sostenibilidad de nuestras sociedades. Confiar en el talento y en el poder de la colaboración ofrece una nueva oportunidad para construir nuevas coherencias desde la innovación y la colaboración para construir organizaciones mucho más resilientes.

La falacia de la irreversibilidad de las organizaciones.  El impacto del COVID-19 nos enseña igualmente la falacia de la irreversibilidad de las organizaciones por grandes y sólidas que parezcan.  La filósofa Adela Cortina, ha resumido en una sola frase el reto individual y colectivo al que nos enfrentamos: “no sobreviven los más fuertes, sino los que se apoyan”. Una vez superada la fase crítica de la crisis sanitaria, deberemos reflexionar sobre qué tipo de sociedad queremos y qué tipo organizaciones necesitamos reconstruir aprendiendo de las lecciones del pasado. Los valores y las prioridades van a cambiar, por lo que habrá que revisitar algunas de las certezas sobre las que hemos estado trabajando en los últimos años.

Reconstruir el tejido humano y social. El reto más importante que deberemos afrontar tras atender el frente sanitario es invertir en la construcción de nuestro tejido humano y social. No dejar a nadie atrás. Algunas prominentes pensadores e intelectuales proclaman que la sociedad post-COVID19 puede desembocar en una sociedad más cohesionada, con más apoyo mutuo. Otros, por el contrario, alertan del riesgo de la pérdida de las ideas de la Ilustración y del peligro para las libertades individuales ante el auge del populismo y el autoritarismo[1]. Son escenarios abiertos e inciertos que requerirá librar nuevas batallas tanto en el terreno de las ideas como de las acciones. El mundo de los últimos años desaparece. Nace uno nuevo que requiere una nueva ingeniería política, social, económica y organizacional en el que nada está escrito. Hay que construirlo sobre nuevos valores y prácticas para volver a alinear comunidad y destino.

[1] Después del coronavirus: ¿cómo cambiará nuestra vida?.

https://www.lavanguardia.com/cultura/20200404/48280565051/coronavirus-epidemia-cambio-pensadores-futuro.html

 

Debemos volver a tejer los vínculos emocionales y sociales

Volver a tejer los vínculos emocionales y sociales. Reconstruir la economía y la sociedad nos interpela igualmente a reconstruir los vínculos emocionales y sociales de una sociedad castigada por el shock que requerirá de una reconfiguración sobre todo de las redes de proximidad y de cómo nos relacionamos con nuestros entornos tanto a nivel personal como político o profesional. Para ello, habrá que dotarse de nuevos instrumentos a través de nuevas alianzas para poder ser verdaderamente resilientes. Eso pasa por una nueva inteligencia organizacional y social que contribuya a generar una nueva ilusión y complicidades colectivas. Algo que solo puede hacerse desde la gestión de la complejidad, la diversidad, la pluralidad de ideas y actores, así como tejiendo un modelo de colaboración e innovación que apueste por la participación y la corresponsabilidad. Nuevas coaliciones basadas en las conexiones emocionales, en la colaboración y en la solidaridad, y no tanto en interés en lo material o transaccional.

Complicidad, conexión y colaboración física y digital.  Esa nueva configuración de la cultura organizacional tiene que ver tanto con el mundo físico como con el digital. La incorporación de la tecnología para transitar hacia formas de gestión digitales o en remoto requieren igualmente una nueva cultura de trabajo, de la relación y de la comunicación. Esta crisis desnuda los liderazgos, mostrando sus actitudes y aptitudes, sus carencias y tensionando las antiguas formas del management. No solo se trata de gestionar personas, sino de afectos y complicidades ya sean físicas o digitales. Las nuevas relaciones se construirán sobre la base de valores e intereses, pensando más en generar valor social y seguridad compartida que en sacar rédito político o retribuir el capital. No es momento de pensar en el interés particular, sino en el interés general.  

Empresas y organizaciones siempre en Beta. Esta crisis nos interpela a abrazar la innovación social y la disrupción tecnológica para adaptar procesos, productos y servicios y afrontar un nuevo desarrollo mucho más sostenible. Debemos aprender a gestionar y explotar mejor el talento tanto dentro de la organización, así como en toda la cadena de valor de nuestras organizaciones prepararnos mejor para nuevas crisis. No podemos enfrentar los nuevos y los viejos retos con buena fe y soluciones del pasado, sino con una actitud y métodos nuevos abrazando la innovación. Ésta, como dicen los anglosajones, se genera “in the fringe”, en los márgenes. Las ideas frescas e innovadoras no suelen emanar de los círculos de poder y de decisión en la alta dirección, sino en otros lugares de la organización. La nueva inteligencia directiva tiene que aceptar que necesita aprender, colaborar e incorporar una buena parte de esa nueva energía que emana del poder de la colaboración. No solo es enriquecedora, sino que es el elemento indispensable para la pervivencia y sostenibilidad en esta nueva era incierta y convulsa. Aquellos que se aferren a las viejas estructuras de poder creyendo que ejerciendo el mando y control podrán salir adelante, irán como dice el viejo dicho “de victoria en victoria hasta la derrota final”.

No se trata de ser el primero, sino de llegar con todos y a tiempo “, parafraseando al poeta español León Felipe. La mejor contribución que podemos hacer a nuestra gente, esto es, a nuestros colaboradores y a nuestra comunidad es proveer seguridad. Una seguridad que ya no es tanto material, que también, sino eminentemente emocional. Para ello, los recursos y habilidades conversacionales vuelven a ser fundamentales. Los discursos, las palabras y las pequeñas historias crean conexiones emocionales que tienen un impacto directo en el estado de ánimo de las personas. En tiempos de aislamiento, distancia social en el que nos relacionamos a través de las pantallas y tecnología, las personas necesitamos volver a sentir las caricias, aunque sea con las palabras.

 

 

 1.-Todo está por hacer, todo es posible.

Las palabras y los deseos se acreditan con acciones. El golpe ha sido duro. Las consecuencias del COVID-19 van a perdurar largo tiempo tanto en el terreno económico y social, así como en nuestros imaginarios colectivos. Para el camino que tenemos que transitar no tenemos ni brújula ni manual de instrucciones. Sabemos, sin embargo, que el mundo y la sociedad serán diferentes. No seremos necesariamente mejores, sino distintos, y no será suficiente con proclamar que hemos cambiado o que vamos a cambiar. “Obras son amores y no buenas razones”, reza el viejo refrán español. Los valores y el propósito se acreditan con acciones. Tenemos que demostrar nuestro compromiso desplegando una narrativa, valores, actitudes, acciones y políticas que nos permitan volver a conciliar lo más rápidamente posible progreso, seguridad con sostenibilidad.

 

2.-Pensar despacio, actuar rápido.

 

No podemos retornar a una pasado que no volverá como proclaman los nuevos profetas del populismo o de movimientos extremistas. Debemos construir nuevas coherencias para un mundo que requiere ser reinterpretado. Nuevas formas de vivir y trabajar para reconectar de nuevo la naturaleza con la sociedad. No lo tenemos que hacer con resignación, sino con humildad y esperanza para resurgir y liderar un nuevo modelo de sociedad. Recuperando unas palabras de Eduardo Madina: “no sé cuántas cosas seremos capaces de aprender de esta crisis. Hay quien considera que no muchas y quien considera lo contrario, pero, por mi parte, me conformaría con que, al menos, le dedicáramos algo de tiempo al debate sobre lo que enseña”. Las semanas de confinamiento nos debería haber permitido reflexionar sobre nuestro futuro, nuestros anhelos y esperanzas a pesar de la ansiedad o incertidumbre de la situación. Un ejercicio que debemos aprovechar para pensar cómo podemos entre todos contribuir a que el mundo sea un poco mejor de lo que era ayer. Pensemos despacio para actuar rápido, pero actuemos.

3.-Nada está predeterminado, quedan muchas batallas por librar.

Ganaremos la batalla al virus, pero quedarán otras batallas no menos duras e importantes por librar. “Después de escalar una montaña muy alta, descubrimos que hay muchas otras montañas por escalar” decía Nelson Mandela. Nos tenemos que preparar y equipar para esta nueva gran escalada. Tenemos que reconstruir nuestra sociedad y nuestras organizaciones con ambición, pero con humildad. El mundo y nuestras organizaciones pueden ser un poco mejor, pero nunca el progreso o los derechos se consiguieron sin esfuerzo. Hay que empujar y construir nuevas mayorías transversales sobre la base de nuevos valores e intereses comunes. Dejemos atrás la arrogancia y la soberbia que ha sido la característica mayoritaria de las élites políticas y económicas a lo largo de las últimas décadas para reconstruir el nexo político, económico, social y emocional entre los diferentes actores para consensuar un nuevo contrato social. Hagámoslo recordando el mantra de la lucha contra el virus: “solo juntos podemos salir”, y juntos deberíamos seguir el día después. El poder de la colaboración tiene una fuerza extraordinaria, aprovechémosla de forma inteligente y generosa. 

 

4.-Nuevas coaliciones público-social-privadas.

 

Reconstruir económica y socialmente nuestras sociedades va a requerir nuevas fórmulas y coaliciones teniendo en cuenta las experiencias positivas y negativas de las viejas fórmulas jurídicas, algunas de ellas no gozan de buena reputación. Esta nueva etapa va a requerir una nueva gran colaboración público-privada en minúsculas y ampliada. Esto es, nuevas fórmulas de colaboración con la participación de la sociedad civil en su diseño y control. Las empresas van a necesitar que los Estados asuman un nuevo liderazgo para relanzar la economía. Lo público va a requerir, por su parte, los modelos de gestión más ágiles del mundo de la empresa para ir más rápido. Será indispensable la tercera pata, la social, para diseñar conjuntamente cuáles son los proyectos estratégicos y de interés general que hay que afrontar garantizando la accountability, eso es, la rendición de cuentas y la transparencia. Hay que dar nueva coherencia y sentido a la colaboración público-privada. Como bien ha escrito el profesor de economía aplicada Francesc Trillas: “los sectores lúcidos del empresariado que piden reformar el capitalismo tendrán ocasión de demostrar su sinceridad, reconociendo el rol de las personas trabajadoras (estabilidad y participación) y el empleo de calidad. El objetivo de rentabilidad deberá complementarse con objetivos de justicia social y protección del medio ambiente. Las empresas tendrán oportunidad de colaborar con el Estado multinivel y con las comunidades (locales y virtuales)[1]

 

5.-Relatos, líderes y organizaciones para un mundo desconfigurado.

 

Para todo eso necesitamos un relato audaz, creativo, movilizador e inclusivo. El mundo de hoy carece de ello. Asistimos a un choque de trenes entre diferentes modelos a nivel global para la gestión y salida de la crisis. Algunos, supuestamente evocando a la eficiencia, ponen en riesgo algunos de los derechos y libertades que hemos adquirido en los últimos años. Necesitamos un relato nuevo e inclusivo, pero también líderes que nos ayuden a construirlo sobre nuevos consensos que nos permitan transitar por este nuevo proceso reconstituyente global para hacernos individual y colectivamente mucho más resilientes. Esos líderes poco tienen que ver con la mayoría de los actuales dirigentes que conocemos, más preocupados por el cortoplacismo de las elecciones en el caso de algunos políticos, o de los resultados trimestrales o semestrales que garantizan sus bonus en caso de directivos de muchas empresas. Tenemos que contribuir a que se abran paso nuevos modelos de liderazgo colaborativos, éticos y profesionales que, desde sus respectivas organizaciones, proyecten y concilien progreso, seguridad y sostenibilidad. Líderes que tengan la capacidad de tejer consensos y complicidades para que, con generosidad e inteligencia, podemos conciliar los valores en conflicto. En esta sociedad desorientada, confusa y contaminada por la incertidumbre, la resiliencia solo la podemos alcanzar contaminándonos de otro virus, el de la colaboración.

 

Notas desde el confinamiento. Lliçà de Vall (Barcelona),mayo de 2020.

[1] El papel de las empresas en la salida de la crisis. https://progresrealprogresoreal.blogspot.com/2020/04/el-papel-de-las-empresas-en-la-salida.html?spref=tw

Pau Solanilla

Pau Solanilla es Consultor internacional en reputación y liderazgo corporativo. Ex directivo de Empresas de Energía Solar y de la Multinacional de Consultoria Reputacional Llorente y Cuenca. Es Arquitecto Técnico, y Director de la Fundación Rafael Campalans. Su último libro es Resilientes – los ingresos de la venta del libro se donan a Save the Childrens -. Miembro del Consejo Asesor de Fundación Nexoempleo. Coordinador de Sostenibles.org

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