Decálogo para Entidades Sociales Emprendedoras, por Francisco Pizarro
Desde la crisis fiscal de los años noventa del siglo XX, el Estado del Bienestar, consciente de sus límites, comienza a transitar hacia la Sociedad del Bienestar y a la sociedad civil organizada se le exige un rol productor de bienes de interés general, de modo que muchas entidades de acción social deben emprender nuevas aventuras empresariales que, aún hoy, cada vez menos, entienden alejadas de su cultura o de su espíritu fundacional.
El resultado de esta actividad emprendedora de las organizaciones del Tercer Sector es un tipo de empresa híbrido, que combina la disciplina del mercado que guía la gestión la empresa mercantil, con los principios rectores de la economía social tradicional – cooperativas y mutualidades – y con el espíritu crítico del movimiento asociativo. A esta fórmula híbrida se le ha dado en llamar “empresa social” y responde a una realidad amplia y difícil de clasificar y definir.
A pesar de la larga trayectoria de las entidades no lucrativas en creación de este tipo de empresas, la corriente principal estudia el emprendimiento social como un proceso individual, buscando la figura del líder o promotor de estas iniciativas. Sin embargo, la experiencia nos lleva a concluir que, en gran medida, se trata de un proceso organizativo y que la decisión y el acto de creación de las empresas sociales se produce en el seno de los órganos de gobierno de las entidades sociales.
Aún hoy, a muchas de estas organizaciones les cuesta tomar esta decisión, a pesar de que los condicionantes del entorno, sobre todo en contextos de crisis, invitan a dar un paso más en los diferentes procesos de financiación o de solución de los problemas sociales que motivan su actividad.
Brevemente, y fruto de investigaciones que estamos realizando y que progresivamente irán viendo la luz en sucesivos trabajos académicos, cabe anticipar un decálogo que puede ayudar a las personas que dirigen organizaciones de acción social a tomar la decisión de crear una empresa que, a través de una actividad económica, contribuya a los fines de su entidad promotora:
- Análisis del problema social en su contexto: no basta con identificar una situación deficitaria que hay que resolver. En un entorno complejo y con características locales singulares, no se debe caer en la tentación de “franquiciar” innovaciones sociales sin realizar un análisis pormenorizado de las causas, relaciones y estructuras que determinan el problema principal. Para ello, resulta muy útil utilizar herramientas visuales y esquemáticas que relacionen causas y consecuencias, procesos participativos y análisis cuantitativos que refrenden las hipótesis planteadas.
- Análisis de los recursos y capacidades de la entidad promotora: el emprendimiento social organizativo es un proceso iterativo, de ida y vuelta constante de la entidad al entorno y viceversa. Así pues, una vez analizado el problema en su contexto, es necesario realizar un inventario de metodologías, activos materiales, capacidades humanas, y capacidad de asumir riesgos financieros de la entidad.
- Análisis de la cultura emprendedora de la entidad: tal vez se den las condiciones materiales para acometer una actividad empresarial, pero si no se entiende coherente con los principios y valores de la organización, generará rechazo en su seno y la empresa nacerá bajo sospecha o lastrada por toda una serie de condicionamientos y controles que garanticen la pretendida coherencia. La cultura emprendedora viene determinada por la capacidad de innovar, de asumir fracasos (riesgos), de generar una entidad autónoma (que no independiente) que tiene otros criterios de gestión, de generar valor para un conjunto heterogéneo de grupos de interés y de llevar a cabo buena gestión comercial, operativa y financiera. Pero, sobre todo, se trata de entender la empresa, no como un fin en sí misma, sino como un medio más para el cumplimiento de los fines sociales que es legítimo y perfectamente ético.
4. Innovación social como precursora del emprendimiento social: el hecho de crear una empresa desde una ONG o resolver un problema social a través de la realización de una actividad económica, en sí mismos, ya no suponen una innovación social. Ni siquiera la mera novedad determina la innovación. Es necesario introducir la novedad en un determinado sistema de relaciones, y que éste mejore sus resultados, para que podamos hablar de innovación social. En cualquier caso, hay que destacar que la innovación no es un acto puntual, sino un proceso que nace del análisis exhaustivo del problema a resolver, y culmina con la aceptación de la solución por sus destinatarios como fuente de mejora.
5. Identificar la oportunidad: es fácil confundir una buena idea, o una necesidad acuciante, con oportunidad, un concepto muy concreto que básicamente viene determinado por el espacio – tiempo. Es necesario constatar que existe una demanda expresa, tanto en términos de mercado, como de acción social; y que esta demanda no es suficientemente satisfecha ni por el mercado (fallo de mercado) ni por el estado de bienestar, aquí y ahora.
6. Seleccionar una actividad económica adecuada: cada vez son más los sectores económicos en que podemos encontrar empresas sociales realizando actividades productivas, y aún quedan muchos por explorar, si bien hay que tener algunos elementos en consideración. Desde el punto de vista de la oferta, es conveniente que la actividad económica dé continuidad a talleres de formación ocupacional previos en la entidad, que sea adecuada para las capacidades de sus beneficiarios en caso de centros especiales de empleo o empresas de inserción, o que ponga en valor recursos y capacidades de la propia organización; y desde el punto de vista de la demanda, que contribuya a la generación de un valor mezclado económico, social y ambiental, haciendo accesible a ciertos colectivos productos o servicios antes inalcanzables, o que contribuya a un consumo responsable y respetuoso con el medio ambiente.
7. Generación de una comunidad de apoyo: el emprendimiento social se distingue del convencional en que su comunidad de soporte es quien le proporciona la capacidad financiera, en lugar de tener que invertir para generar dicha comunidad de usuarios o consumidores. Así, las empresas sociales están impulsadas por grupos de interés de muy diversa naturaleza; representantes de los beneficiarios, que expresan su compromiso con la causa y que ejercen un control de calidad que no puede ejercerse vía precios, como en el mercado; financiadores o filántropos, que están sensibilizados con la causa y prestan su apoyo económico o relacional y que exigen total transparencia como contrapartida; y representantes de las administraciones públicas que, si la empresa complementa políticas públicas sociales o ambientales, pueden coadyuvar al buen fin de la actividad con reservas de mercado, ayudas financieras o regulación, siempre con el correspondiente cumplimiento de los procedimientos administrativos.
8. Diseño organizativo que garantice la participación de los grupos de interés: la empresa social es más compleja que una empresa convencional del mismo tamaño. Esta complejidad debe ser gestionada organizativamente para sustituir asimetrías de información y de representación que se dan en la relación económica fallida en términos de mercado, o en la relación política deficitaria que se da en términos de participación ciudadana. Realizar una actividad económica, al tiempo que con ella se resuelve un problema social y se realiza un ejercicio de economía crítica, requiere complementar el poder que da el capital aportado a una sociedad, con órganos o mecanismos de participación y transparencia.
9. Generación de alianzas que garanticen la demanda: la primera preocupación de quien emprende es que haya personas u organizaciones dispuestas a pagar por el producto o servicio ofrecido. Además, las empresas sociales suelen rehuir la función comercial, buscando alianzas de partida que garanticen la demanda suficiente para el sostenimiento de la actividad. Lo más frecuente es beneficiarse de cláusulas sociales de concesiones públicas, o acordar una reserva de mercado en concursos; sin embargo, es necesario explorar alianzas con empresas privadas para ejecutar actividades de la cadena de valor intensivas en mano de obra y no rentables fuera del modelo híbrido de la empresa social. Por último, cabe mencionar las alianzas social – social, en que la demanda proviene de la demanda insatisfecha por diferentes colectivos de la sociedad civil organizada a favor del bienestar de diversos colectivos (infancia, discapacidad o dependencia) o en pro de valores que guíen un consumo militante.
10. Redes de empresas sociales: es una tendencia actual que organizaciones de ámbito nacional con sedes regionales repliquen modelos exitosos de empresas sociales, generando sinergias operativas, comerciales y de gestión, pero sobre todo, generando la confianza suficiente para que organizaciones con menor cultura emprendedora den este paso. Conviene recordar que la innovación social no puede franquiciarse sin más, debe adaptarse a los condicionantes del entorno local en que ha de arraigar y generar su comunidad de soporte. Aún sigue siendo un reto que varias entidades de distinta naturaleza se unan para emprender y que organizaciones sociales y empresas mercantiles se asocien en un marco jurídico en que ambas puedan sentirse cómodas, aunque ya hay casos de éxito.
Francisco Pizarro Escribano
Licenciado en ADE por la Universidad Autónoma de Madrid. Máster en Administración de Fundaciones y otras entidades no lucrativas por el Centro Internacional Carlos V de la UAM. Posee diploma de estudios avanzados en el programa de doctorado en contabilidad y organización de empresas. En la actualidad es Director de la Unidad de Negocio de la Fundación del Parque Científico y Tecnológico de Extremadura. Ha trabajado durante 9 años como Coordinador del Centro de Iniciativas Emprendedoras de la UAM. Forma parte del grupo de trabajo de “spin-off académicas” de la Red Otri.
2 comentarios
Sabios, muy sabios consejos. Fruto del buen hacer y atesorados en barrica de roble, como el buen vino. Comparto todo el decálogo contigo. Gracias por regalárnoslo.
Muchas gracias a ti por tu comentario, Alicia. Y gracias a Francisco Pizarro por tamaña aportación a nuestro blog. Desde luego, son consejos que guardar en la libreta y consultar periódicamente para conseguir ese buen hacer del que hablas. ¡Un saludo!